在一家大型的歐洲保險公司，董事會正催促管理層拿出解決方案。這家公司有著知名的網絡渠道，其已經開始在很多市場上大降保費，而且是拋開保險代.理，憑借在網上的品牌聲譽和新技術吸引客戶，公司的一些高級管理人員確信，危險將會逐步消失。另一些則指出，在熱衷于使用新的網站價格比較工具的年輕客戶中，續保率出現了嚴重下降。最后董事會決定，公司必需加快數字化步伐。

　　對很多企業領導者而言，這個故事或許并不陌生，15年前他們面對第一波互聯網競爭風潮時，那令人恐懼的日子至今記憶猶新。很多傳統企業有效地應對了這些威脅，而有的則隨著互聯網泡沫的破滅最終消失。現在的挑戰截然不同。新興企業正以令人瞠目的速度迅速擴張，它們巧妙地插足于傳統企業及其客戶之間，蠶食著整個價值鏈上利潤豐厚的部分。

　　影響這些競爭的數字技術也許并不新，但這些技術的應用產生了新的效果。如今可以獲取的數據量之大可謂前所未有，從專有大數據到開放數據的新公共信息源無所不包。同樣，依靠算法在數字網絡間傳遞情報，分析和處理能力也得到了跳躍性提升，這些信息本身就常常采用云存儲方式。全世界的用戶都可以利用智能手機設備獲得這些信息和計算能力。

　　隨著這些技術日趨成熟，它們將從根本上改變戰略環境：包括競爭結構、業務行為以及最終影響各個行業的業績。一位銀行業的CEO曾說過，這個行業正處于百年一遇的轉型期。未來的發展趨勢和對商業模式的顛覆將日益清晰；行業領先者要想繼續占領高地，必須對自己的假設提出質疑，制定戰略并對其進行壓力測試。

　　機遇與風險

　　數字化往往能降低進入門檻，使行業間長期固有的界限模糊化。與此同時，數字資產的“即插即用”特性也使得價值鏈分崩離析，為那些專注并且行動迅速的競爭對手打開了缺口。新的市場進入者往往能以比傳統企業更低的成本迅速擴張，而且隨著更多客戶加入網絡，它們有可能獲得快速增長的回報。（注：1. 15年前，我們的同事Marc Singer對這些動態的早期階段進行了研究，于2000年6月在《Mckinsey Quarterly》發表了與前同事John Hagel合著的文章，Unbundling the corporation。）

　　數字能力對公司創造價值或者流失價值的影響杭州宣傳冊印刷力日益增強。這種變化發生于行業演變的背景之下，不會一蹴而就但是有路可循：新趨勢顯現，破壞性進入者出現，那些“敢吃螃蟹的人們”將最先接納它們的產品和服務（見圖）。領先的傳統大企業隨即開始應對這些變化進行調整，加快客戶接受速度直至全行業的數字化，不僅是讓全行業中的企業，更關鍵的是讓消費者對數字化的接受程度盡快達到臨界點。最終，曾經的“革.命性”日趨常態化，毫無準備的傳統企業將面臨成為下一個重磅炸.彈的風險；其他成功建立新能力（如Burberry在零售行業的做法）的傳統企業將成為強大的數字玩家。對領導者而言，其中的機遇包括：

　　·加強客戶、供應商、利益相關方與員工之間的互動。在很多交易上消費者和企業越來越傾向于數字渠道，這些渠道采用各種媒介（如圖片和視頻等），提供針對性的信息（如定位或人口統計信息），擴大社交聯絡（除了朋友間交流，還能建立圍繞主題與需求的更大社區），從而實現內容的普遍獲得性。這些渠道降低了交易成本并且實行透明化的實時記錄，有助于解決可能出現的爭端。

　　·依靠算法大量吸收社交技術或物聯網中的數據，完善管理決策.這可以進一步提升各業務職能的業績，比如提供更精細完善的營銷配置（直接落實到個體消費者層面），或通過檢測設備的折損從而降低操作風險等。

　　·促成新的業務或運營模式，比如效仿同行的產品創新或客戶服務等。中國的小米采取眾包研發方式而不是依靠自身加大研發投入，Telstra則對客戶服務采取眾包方式，這樣用戶可以相互幫助解決問題而無需付費。新的業務或運營模式也能實現現有客戶-供應商關系的去中介化，比如棋盤游戲的開發商或一人店利用3D打印機制作產品，然后直接銷售到Amazon。

　　所有這些的結果是，數字化將改變行業格局，給新的競爭對手帶來生機。有些競爭者在你還沒有注意到其存在時就已經把你的能力視為威脅。確實，在諸多影響因素的推動下，挑戰和機遇就在眼前，這對互聯網時代的企業來說幾乎無一例外。

　　七大影響因素

　　我們的研究以及與領先公司合作的經驗都指向了七大趨勢，它們或將重新定義未來的競爭。

　　1、新的價格與利潤壓力

　　數字技術開創了近乎完美的透明度，價格、服務水平和產品性能之間的比較易如反掌：消費者只需點擊或手指滑動，就可以切換到不同的數字零售商、品牌和服務。這種革.命可以使產品和服務商品化，因為消費者需要具有可比性的特色和簡單的互動。例如有的銀行發現，簡化產品以方便手機購買在不經意間促成了自己和競爭對手在產品和服務上的趨同性，競爭對手也在追求便于手機操作的簡單化。

　　第三方已經加入了這場爭奪，想方設法在公司和客戶之間“去中介化”。價格比較網站的興起正是這一趨勢的明證，它們收集不同供應商的信息，讓消費者很容易地比較價格和服務。在歐洲，傳統上是連鎖零售商們主導快消品行業，如今眼見得自家的進賬日漸縮水，而顧客連牛奶和面包一類的日常必需品也去比較價格，最后紛紛涌向折扣商店。在韓國，在線整合公司OK Cashbag已經通過手機程序把自己嵌入消費者的購物行為，這一程序能匯集產品促銷信息和客戶忠誠度積分，使用方便，可囊括5萬多個商戶。

　　數字化發展也給面向消費者的行業帶來了回報壓力，這一顛覆性的浪潮正慢慢波及B2B業務。

　　2、競爭對手“從天而降”

　　數字化發展往往能沖破進入壁壘，打破長期形成的產品差異化。例如，在電信或保險行業中，基于網絡的服務提供商現在無需建立分支機構網點和本地代.理團隊即可進入市場。通過洞察風險、剖析客戶的收入和偏好，他們就能有效地參與競爭。

　　與此同時，在網絡上打造品牌和客戶關注度的活動越來越集中在少數幾個品牌上。新加坡郵政正投資電商業務，以充分利用本公司的物流和倉儲骨干網；日本網絡零售商Rakuten借助自己的網絡提供金融服務；谷歌和Twitter等網絡航母更是通過推出谷歌錢包和Twitter零售服務等舉措，熱切地嘗試跨越行業界限。

　　新的競爭對手往往是未達到一定規模但會給傳統企業帶來多重災難的公司。例如在零售行業，創業者們精選出產品的子品類然后不遺余力地小批量壓價，迫使大公司不得不也這樣做。

　　3、贏家通吃的趨勢

　　數字業務降低了交易和勞力成本，利用綜合數據增加了規模效益，而且隨著網絡效應的發揮，數字人才素質和知識產權的質量也得到了提升。其成本優勢也很顯著，在線零售商的員工人均產出水平可能是最頂尖折扣商的三倍。無需等上多數企業所預計的數年之久，這種比較優勢使得信息密集型模式的優勢可以在短時間迅速發揮出來。

　　數據和人才上的規模效益往往是決定性的。在保險行業，擁有大量客戶.信息的數字“達人”能比傳統保險公司更好地掌控風險。成功的新興企業都擁有知名的數字專家和工程師文化，由此牢牢地吸引住最優秀的數字人才，形成良性循環。這些效應都將加速行業的整合，其中數字規模的影響力最大，直接挑戰資本和勞動力密集型模式。根據我們的經驗，銀行、保險、媒體、電信和旅游.行業尤其容易受到這種贏家通吃的市場趨勢的影響。

　　例如在法國，新興企業Free以活躍的“品牌粉絲”和倡導者們組成的大型數字社區為平臺，開始提供相關的手機服務。公司培植的意見領袖作為“友好用戶”與其他人通過博客、社交網絡等渠道在網上互動交流，制造出一波波話題并迅速傳遞到整個數字世界。Free在傳統營銷上花費不多，僅通過社交媒體上的活動就獲得了很高的客戶滿意度，當然也贏得了巨大的市場份額。（參見Jacques Bughin的“Brand success in an era of digital Darwinism,”，Journal of Brand Strategy, 2014年第二卷第4期）

　　4、即插即用的業務模式

　　數字化在降低交易成本的同時，價值鏈也開始了分解。第三方產品和服務，事實上被稱為數字“樂高積木”，可以迅速融入填補空白。比如，Amazon提供幫助企業“內包”物流、IT服務和在線零售“門店”的服務。對很多企業而言，與其打造達到相當水平而沒有什么回報的職能，不如簡單地將現有的服務嵌入價值鏈中。例如在美國，注冊投資顧問已經成為投資顧問業中發展最快的細分。（注：按所管理的資產規模和其他指標衡量。）它們之所以能快速擴張，主要是因為Charles Schwab、Fidelity等公司的整套系統（包括記賬和運營體系）為其提供了所有必需的能力。只要有執照，個人或小團體就可以經營自己的公司。

　　在旅游.行業，新的門戶網站正在整合整個行程：包括航班、酒店和租車。第三方（比如小公司甚至個體戶）的獨立服務，就可以考慮融入到這樣的門戶中。整個旅行套餐可以實時掛在網站上，根據供需情況提供動態定價。由于更多細分市場的服務商進入新的平臺，競爭愈加激烈了。

　　5、不斷增長的人才需求

　　數字業務中，軟件代替了勞力。比如，我們估計銀行里700多個端對端流程中（開.戶、申請汽車貸款等）約一半可以完全自動化。電腦處理的復雜任務越來越多?！爸悄軝C器”（比如IBM的Watson）隨時準備著承擔眾多電話中心人員的工作。即使是在知識密集領域（比如腫瘤診斷），也很可能面臨來自機器的挑戰，Watson依靠掃描、儲存大量醫學研究和病人MRI結果的數據，能夠比最熟練的醫生更快、更準確地診斷出癌癥。隨著數字化為高管們匯總信息，實現公司一線和中層管理崗位工作的自動化，未來它將滲透進公司內更多的知識型崗位。

　　與此同時，公司也在苦苦尋覓那些在無法自動化的領域的專業人才。這些領域包括數字技能，比如人工智能編程員、數據科學家等具備的技能，以及能夠領導數字化戰略、創造性地思考新業務設計的人才所具備的技能。高管層即將面臨的一個關鍵挑戰是，如何杭州創意海報設計將自動化上實現的節約重新投入到鞏固數字業務所需要的人才上。有一家跨國公司計劃裁掉1萬多名員工（其中部分人力成本的削減是通過數字化舉措實現的），同時在數字業務上新增3000名員工。諸如此類的舉措無疑將引起巨大的社會反響，數字化舉措推進中出現的機遇和挑戰將被提升到公共政策的高度，而不再僅僅是一個戰略業務問題。

　　6、匯聚全球供應與需求

　　數字技術是無邊界的，對跨國公司而言，客戶對整體消費體驗的需求意味著更大的標準化壓力。在B2C領域，很多美國消費者已經習慣了在網上購買最新的英國時裝，他們已經開始期待支付系統能跨過國界，實現全球分銷，并提供統一的客戶體驗。

　　在B2B市場，從銀行到電信業，公司采購人員不斷對供應商施壓，要求對方提供的服務能夠實現全球標準化，與其他服務和產品集成，而且易于融入買方的全球業務流程。一家跨國銀行已將其服務和產品與主要客戶的無邊界戰略統一，通過創建覆蓋20個國家的統一的網站，將原本孤立的國家或產品接觸點整合起來。一家美國的技術公司為較大的客戶逐一提供了定制化的全球端口，在為客戶提供綜合的全球定價和組件的備貨情況的同時更好地了解了他們的需求。

　　7、業務模式持續演進且速度更快

　　數字化并非一站式的旅程。一個恰當的佐證是音樂業的發展，現在的模式已經從磁帶和唱片（以及之后的MP3）銷售轉向了會員注冊，Spotify就是這樣做的。在交通運輸領域，數字化（包括移動應用、汽車上的傳感器和云數據等的組合）發展出強大的“不持有模式”；Zipcar就是一個最好的例子，其會員可以按小時或天數租用汽車。谷歌不斷進行自動汽車的測試，顯示了未來更革.命化的價值轉移趨勢。隨著數字模式的擴張，汽車制造企業需要適應買家對汽車更自動、更安全的需求?？ㄜ嚭捅ｋU等相關業務也將受到影響，因為自動化降低了交通運輸的成本（無人駕駛車隊），“防撞”汽車將改變司機的風險狀況。

　　應對戰略挑戰：六大決策

　　面對上述種種趨勢，重新思考戰略將是一個艱難的決策和權衡的過程，下面是最為棘手的六個問題。

　　決策1：購買還是出.售現有組合中的業務？

　　在數字化世界里，有些業務的增長和盈利顯得不再那么有吸引力，而且競爭獲勝所需的能力也有所不同。因此，公司的業務組合可能需要調整，以實現預期的財務結果或者組建所需的人才團隊和體系。

　　Tesco為了迎接消費電子領域的數字化競爭，在兩年間進行了大量的數字業務收購。美容美妝零售商Sephora近期收購了專注于數字技術的Scentsa公司，以改善店內的購物體驗（Scentsa觸摸屏有產品視頻，直接與護膚品和香水品類的數據庫鏈接，并提供產品推薦）。據Sephora高層所說，收購這家公司的目的是甩掉競爭對手，加快開發店內產品。(參見Jason Del Rey所著的“In-store tech is so hot right now: Sephora acquires fragrance software startup Scentsa,”，All Things D, 2013年8月7日)

　　缺乏足夠規模的公司或者預計會受到數字化浪潮沖擊的公司應考慮剝離業務。比如，有的保險公司可能覺得自己與可以微調風險的數字化公司相比處于下風。在媒體行業，DMGT對數字消費者業務雙倍下.注，同時對傳統平面媒體的資產做出了艱難的結構性調整，包括將本地出版業務剝離、提高全國刊物的價格等。Home Depot進行投資重點轉移，即從新店擴張上撤出，大舉建設新的倉庫來為日益上漲的網絡銷售服務。今年，它的網絡系列收購又增添了新的一員：Blinds.com。(參見Shelly Banjo的“Home Depot lumbers into e-commerce”，《華爾街日報》，2014年4月26日)

　　決策2：引領客戶還是跟隨客戶？

　　傳統大企業也有機會推出顛覆性戰略。歐洲一家占據掛牌市場絕對份額的房地產經紀集團決定在數字競爭對手進入之前行動。于是它建立了基于網站的平臺，向所有經紀人開放（很多是自己的競爭對手）?，F在，該平臺已成為領先的全國市場，且份額不斷上升。在另一些情況下，放棄數字化舉措也許是最正確的決策，尤其是那些進入門檻高、監管復雜而且有專利保護的行業。

　　無論怎樣選擇，都要面對這樣一個再平常不過的現實：數字化舉措有著產品和服務同質化的風險，可能會侵蝕利潤。但即使不采取行動風險也同樣存在。現有顧客的內部數據可以幫助那些客戶基礎龐大的傳統大企業積累比新進入的小公司更深刻敏銳的洞見（例如定價和渠道管理方面）。品牌優勢也有利于傳統企業從側面包抄這些數字新手們。

　　決策3：與對新進入者合作還是競爭？

　　一個行業中的傳統大企業經歷數字化顛覆時，就仿佛一頭巨鯨受到一群食人魚的攻擊。過去，侵入大企業領域的不過是一兩家新進入者，現在可能是數十個，每一個都讓人頭痛，但又沒有哪一次單獨的攻擊是致命的。比如，PayPal不過取得了付款業務的一些份額，Amazon只是進入了小企業借貸領域。公司只要迅速復制其模式或干脆收購這些對手，就可以解決問題。但這樣的防衛在整個戰場上全面鋪開也不太現實，因此對于某些新進入者，合作比競爭更有意義。

　　Santander銀行就做出了這樣的選擇，近期與新型企業Funding Circle開展了合作。因為認識到一部分客戶希望參與同業拆借，而且從頭開始打造世界一流的服務和產品需要極高的成本。為了建立移動支付應用（Paym），英國幾家銀行成立了一個財團，以共同應對進入傳統金融市場的技術公司。英國高端零售商Waitrose與新型企業Ocado合作建立數字渠道和家庭分銷，最終推出了自己的數字產品與服務。

　　數字技術本身就是通往各種合作創新的開放通途。Capital One公司推出了Capital One Labs，向第三方公司開放了軟件交互界面，可以在不擴大其資本投入的情況下利用Capital One的風險評估和信貸評估能力，從而捍衛整個價值鏈上的大片領地。

　　決策4：關于數字化舉措，選擇多元化還是雙倍下.注？

　　數字化的機遇和挑戰增長極為迅速，決定在哪里下.注越來越成為令企業領導者頭痛的問題。多元化可以減少風險，因此很多公司嘗試百花齊放，推出一系列小的舉措。然而盡管這些點子十分新穎，卻常常得不到足夠的資金維持下去，或者很容易被競爭對手復制。一個解決辦法是像私募基金那樣思考，四處播種但嚴格淘汰那些不能迅速發展壯大的種.子，并且為那些具有真正顛覆性的種.子提供資金。2010年以來，Merk旗下管理著5億美元的全球健康創新基金，先后投資了超過20家在健康信息、個人醫藥和其他領域的新興企業，目前仍在繼續尋找新的項目。其他公司如寶馬和德國電信等，也建立了為新興數字企業提供資金的專門機構。

　　另一種思路是在某一領域雙倍下.注，這可能對具有龐大風險價值的行業最為適用。歐洲某銀行將數字化投資重點調整到12個影響客戶決策的項目上。（參見David Court, Dave Elzinga、Susan Mulder與Ole J?rgenVetvik合著的“The consumer decision杭州樣本設計 journey,”發表于2009年6月《麥肯錫季刊》；Alex Rawson、Ewan Duncan與Conor Jone合著的“The truth about customer experience,”發表于2013年9月的《哈佛商業評論》）例如購買辦公用房，不到整個流程的5%但需要總成本的近一半。一家領先的全球制藥公司斥巨資投入數字業務，通過并入健康保險公司的數據來提高病人遵醫囑服藥的比率。該公司還利用數據發現適于臨床測試的病人，幫助加快藥品的研發速度，同時出資舉辦活動，以鼓勵病人使用監控儀和可穿設備跟蹤治療效果。Nordstrom不惜重金投入，為客戶提供多渠道體驗。公司最初側重于開發一流的運輸和庫存管理設施，隨后擴展到移動購物應用、售貨亭以及管理跨渠道的客戶關系的能力等。

　　決策5：數字業務是自立門戶，還是與其他非數字業務整合？

　　直接將數字業務并入實體業務可以實現增值，比如為客戶提供多渠道能力、幫助公司之間共享基礎體系（如供應鏈網絡）等。但是，在傳統文化環境里吸引和留住數字人才并不容易，數字業務負責人和主管傳統業務的大佬們之間的爭斗也是司空見慣的事。更何況，不同業務對如何設計和實施多渠道戰略等往往意見相左。

　　一家跨國銀行建立了卓越中心來應對這一矛盾，由數字專才為業務單元提出建議并協助后者構建工具。數字團隊最終將與業務單元融合，但一定是在團隊達到一定規模而且獲得了大量成功之后。2001年，英國百貨連鎖John Lewis通過收購Buy.com英國分部來增強自身的數字化能力，（注：Buy.com在之后的2010年7月被Rakuten收購，即，最終將其融入核心業務。）沃爾瑪超市在總部之外建立了自身的數字業務，確保培養出新的文化和新的技能。對于有著多元化業務組合的公司，獨立與整合式數字組織并存當然也是可能的。

　　決策6：授權他人還是親自負責數字工作？

　　推進數字舉措將占用高管層的大量時間和精力?？蛻粜袨楹透偁幮蝿葑兓瘶O快，而且有效的數字戰略需要大量的跨職能協作，這種時候可能需要CEO親自參與。以一家跨國公司為例，他們嘗試將流程數字化，以便與新進入者進行競爭。負責產品設計的研發部門不了解如何創造出可以在數字渠道上有效分銷的產品和服務；而面臨定價壓力的業務單元嚴重依賴職能部門的重大投資專員對后臺進行重新設計。最終，CEO親自介入并力推新的方法，即按照客戶的購買決策過程來組織數字化工作。

　　公司需要解決數字化的相關職能和區域問題，對此一些公司已經開始設立首席數字官（或同等職位）這樣的新崗位，這是企業引入具有數字理念的外部人才進而加強數字舉措的通常做法。Walgreens是一家業績優秀的美國制造公司和零售連鎖店，6年前從一家頂尖的技術公司聘到自己的首席數字和營銷官（直接匯報CEO）。新官上任后的工作之一是領導了對drugstore.com的收購，該網站至今仍然從事原來的專業領域。此項收購提升了Walgreen的整體技能，drugstore.com的數字化體系也日益深入地與公司的原有網站walgreens.com融合。

　　依靠首席數字官推動數字工作有著所謂的“巴爾干化”風險。有的人缺乏CEO的戰略廣度和深度，可能只關注某個方面而錯失大局，例如只注重營銷或社交媒體；有的人作為部門負責人對業務盈虧負全責，然而這些業務雖然制定了有力的數字戰略，但影響力或權力不足以在實施中獲得職能部門的支持。

　　CEO或可選擇親自“負責”并指導數字化工作，這種做法在三種情況下是必要的：數字化是公司三大任務之一；數字業務需要組織提供大量資源；提出并推進新的數字化優先項目時需要小心地穿過業務單元或職能部門的“雷區”。

　　無論CEO和董事會選擇怎樣的組織或領導模式，一定要牢記數字化是一個移動標靶。數字勢力方興未艾，掌握和駕馭它是一個過程而非終點；這是一個不屈不撓的領導歷程，也是公司面對競爭和增長的新時代進行重新定位的千載難逢的良機。

　　兩位作者對Tunde Olanrewaju與Meng Wei Tan對本文的貢獻深表感謝。作者Martin Hirt是麥肯錫全球資深董事，常駐臺北分公司；Paul Willmott是麥肯錫全球資深董事，常駐倫敦分公司。