為企業(yè)客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的B2B公司正受到精明的國外競爭對手以及許多產(chǎn)品同質(zhì)化的威脅。有些B2B公司所采取的應(yīng)對措施是把工作重點放在一般利潤情況比較好的服務(wù)業(yè)務(wù)上。還有些B2B公司則向人們展示了用于分析大量客.戶.數(shù).據(jù)的精密分析工具的價值所在。

　　所有這些策略的核心思想是要求B2B公司提高它們客戶自身的效率和競爭力。管理好以下四個緊要問題是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。

　　一、改革創(chuàng)新：擴(kuò)大業(yè)務(wù)服務(wù)范疇

　　精明的競爭對手使生產(chǎn)廠商們認(rèn)識到，產(chǎn)品同質(zhì)化是何等地容易，哪怕是對那些精密復(fù)雜的產(chǎn)品也不例外。但是，服務(wù)業(yè)務(wù)如果專業(yè)過硬、獨具特色的話，經(jīng)常很難被人模仿而比較容易改革創(chuàng)新。難怪有許多產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品手冊設(shè)計一直可以通過擴(kuò)大服務(wù)內(nèi)容來做大自己的業(yè)務(wù)。服務(wù)方面的創(chuàng)收可以包括以下來源：更換零部件，定期維護(hù)設(shè)備或產(chǎn)品的服務(wù)合同，或在如何最佳使用產(chǎn)品方面提供咨詢等等。

　　從事類似行業(yè)的三家芬蘭跨國公司的經(jīng)驗表明，服務(wù)業(yè)務(wù)對整個公司的銷售業(yè)績是多么重要。

　　通力電梯(Kone Elevator)一直在加強(qiáng)它的服務(wù)力量，使各種服務(wù)業(yè)務(wù)的比重達(dá)到了目前收入60%的狀況。同樣有趣的是，生產(chǎn)用于輪船和發(fā)電站的柴油發(fā)動機(jī)的全球領(lǐng)軍企業(yè)瓦錫蘭集團(tuán) (Wartsila)， 在八年里將其服務(wù)業(yè)務(wù)的比例提高到了50%。第三家企業(yè)是在造紙和采礦業(yè)非常活躍的美卓公司（Metso），它也是通過將服務(wù)銷售提高到總額40%的水平來始終保持著利潤增長的。

　　盡管這些公司都沒有公開透露它們服務(wù)部門的贏利狀況，但是人們一般都認(rèn)為服務(wù)業(yè)務(wù)比新產(chǎn)品業(yè)務(wù)更能贏利，因而成為銷售收入、業(yè)務(wù)增長以及整體贏利情況的一個重要因素。每家公司所從事的行業(yè)近來都出現(xiàn)了激烈殘酷的競爭，但是它們?nèi)阅軌虮３种偁巸?yōu)勢。

　　從這些公司當(dāng)中，我們是否有任何管理方面的特殊經(jīng)驗教訓(xùn)可以學(xué)習(xí)呢？與后進(jìn)企業(yè)相比，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)更能主動地去參與建設(shè)自己的服務(wù)業(yè)務(wù)。他們都有一位高管專門負(fù)責(zé)服務(wù)業(yè)務(wù)，其權(quán)威如同其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門。這些公司將許多業(yè)務(wù)部門的服務(wù)活動整合起來，建立真正的服務(wù)平臺以取得最佳效果。它們采取一種宏觀的方法去看待服務(wù)，包括售后零部件、對客戶設(shè)備所做的完整生命周期管理等等。它們提供各種類型的服務(wù)并且開發(fā)了不同的服務(wù)品牌。它們還打造服務(wù)技術(shù)和流程，甚至是具有競爭優(yōu)勢的服務(wù)設(shè)備。許多B2B企業(yè)要想跟上行業(yè)領(lǐng)頭羊，就需要仿效這些服務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者的概念和策略。

　　雖然大家在原則上都認(rèn)可這一點，但是對產(chǎn)品企業(yè)來說，增加其業(yè)務(wù)的服務(wù)內(nèi)容仍然是個巨大挑戰(zhàn)。所討論的話題都是圍繞著如何來管理這一過渡。公司尤其要應(yīng)對組織方面的難題，例如：是將服務(wù)業(yè)務(wù)整合到普通的產(chǎn)品銷售活動中呢，還是建立一個單獨的服務(wù)部門，然后運用特殊的財務(wù)度量手段來衡量這一獨立業(yè)務(wù)部門的服務(wù)運營情況呢？

　　在對服務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行劃分方面，公司遇到的困難是如何區(qū)分保修維護(hù)和服務(wù)之間的差異，以及如何對不同的服務(wù)內(nèi)容做出定價。慶幸的一點是這一努力是值得的。研究顯示，績效優(yōu)異的公司都是與客戶關(guān)系密切的公司。通力電梯就是這樣。他們都是根據(jù)各種劃分明確的價值來為付費客戶制定服務(wù)、價格和交貨提案的。

　　二、拓寬渠道：充分利用分銷威力

　　由于大型零售企業(yè)所擁有的經(jīng)濟(jì)和品牌威力與日俱增，因此一些傳統(tǒng)的B2C的品牌產(chǎn)品企業(yè)便被迫轉(zhuǎn)為B2樣本設(shè)計B公司，并把自己的市場更多地看作是零售商而不是最終用戶。在大多數(shù)發(fā)達(dá)國家，三四家零售企業(yè)已經(jīng)能夠控制主要產(chǎn)品類別75%以上的市場份額了。使形勢更加撲朔迷離的是，零售商也能擁有自己的品牌產(chǎn)品了，這樣就使它們的合作伙伴變成了競爭對手，而最終用戶更關(guān)注的是分銷品牌而不是產(chǎn)品品牌。根據(jù)尼爾森市場研究有限公司 (AC Nielsen) 所做的一項調(diào)查，自有品牌占全球整個包裝貨物市場總值的17%。盡管這些自有品牌產(chǎn)品的價格比較低廉，但是許多消費者認(rèn)為它們的質(zhì)量“還過得去”。

　　生產(chǎn)商正采取多種不同的方式來應(yīng)對零售企業(yè)的這一挑戰(zhàn)。有些廠家將產(chǎn)品類別拱手讓給了大型零售商，而寶潔和雀巢等企業(yè)正努力拓展自己的銷售渠道，如貨真價實的打折商店和“一元店（dollar stores）”零售網(wǎng)絡(luò)等。它們還對自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新以滿足零售商的物流和業(yè)務(wù)需求，推出新尺寸的包裝。

　　與此同時，制造廠商更加密切地與零售企業(yè)進(jìn)行合作，同它們共享產(chǎn)品、客戶關(guān)系和消費者方面的信息。這樣做可以優(yōu)化產(chǎn)品推廣與陳列的計劃和實施工作。在某些情況下，還會產(chǎn)生量身定制的“店中店”區(qū)域。寶潔公司甚至同零售商一起合作打造全新的購物體驗。

　　品牌產(chǎn)品的制造企業(yè)現(xiàn)在學(xué)會了把與零售商的合作伙伴關(guān)系放在一個很重要的位置。在零售商的集中程度有所加大以及自有品牌產(chǎn)品數(shù)量增長的情況下，各家公司選擇了與那些決意同它們一起共建未來的零售商們進(jìn)行合作。

　　少數(shù)情況下，生產(chǎn)企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己可以完全撇開零售商而直接同消費者打交道。雖然雀巢公司的絕大部分收入都是來自零售商，但是它的Nespresso 品牌則是相當(dāng)?shù)某晒??？蛻粢话闶菑牧闶鄣曩徺INespresso 咖啡機(jī)的，但是他們卻直接從雀巢購買咖啡豆，多數(shù)情況下是在網(wǎng)上購買，這樣就繞過了零售環(huán)節(jié)。

　　三、信息技術(shù)：利用數(shù)據(jù)打造優(yōu)勢

　　許多公司都對信息基礎(chǔ)架構(gòu)進(jìn)行了投資，以便收集、存儲和管理有關(guān)客戶、銷售、庫存和公司資源方面的各種數(shù)據(jù)。如何獲得正確的數(shù)據(jù)以及如何使數(shù)據(jù)正確無誤，是目前各個企業(yè)所面臨的一部分挑戰(zhàn)。另一部分挑戰(zhàn)是如何從這些數(shù)據(jù)中獲取和傳達(dá)明確的分析意見。根據(jù)最近做的一項調(diào)查，54% 的B2B市場營銷管理人員將“為決策人員提供信息”列為B2B頭五大營銷挑戰(zhàn)之一，而有 53% 的人認(rèn)為“度量營銷成果”則是頭等大事之一。

　　許多B2B公司都收集直接客戶的信息和交易數(shù)據(jù)。然而明智信息戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是這樣一種意識，就是公司所扮演的角色必須在價值鏈中方能體現(xiàn)出來。因此，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)們還收集他們客戶運營狀況的信息以及客戶的客戶的信息。

　　例如，五年前，美國最大的消費者雜志出版商《時代》決定步菲利浦·莫里斯公司 (Phillip Morris) 的后塵，將各個發(fā)行商數(shù)據(jù)整合起來，建立一個全國性數(shù)據(jù)庫以便捕獲到所有商店層面上的雜志交易數(shù)據(jù)。在零售方面，某個出版商的客戶就是批發(fā)商和連鎖零售商。盡管維護(hù)客戶關(guān)系不需要掌握商店級的銷售信息，但是這些信息卻能使出版商大大提高送貨和客戶服務(wù)水平。此外，這一數(shù)據(jù)庫所帶來的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的創(chuàng)建成本。

　　所生成的交易數(shù)據(jù)量一般非常龐大，也就是說公司需要運用復(fù)雜的軟件工具來生成輸出結(jié)果，供經(jīng)理人隨時進(jìn)行解讀和作為行動的依據(jù)。《時代》雜志所用的分析工具能夠為每位客戶的每種產(chǎn)品生成最優(yōu)化的庫存水平，為該公司所有數(shù)千家客戶的每家零售網(wǎng)點識別銷售機(jī)遇，根據(jù)價格和推銷變化來估算銷售和收入變化，并能提供其他信息解讀功能。這樣，《時代》不僅優(yōu)化了自己的運營，而且還贏得了客戶的青睞，認(rèn)為它是個很有價值的合作伙伴，可以給它們自己的運營帶來實實在在的見地和價值。

　　在信息方面獲得成功的公司善于創(chuàng)建信息價值鏈，也就是將原始數(shù)據(jù)整理為明確的可以付諸行動的決策的過程?！稌r代》雜志的成功既依賴于其分析、IT、銷售和市場等部門的內(nèi)部合作，同時又要歸功于該公司與發(fā)行商以及第三方數(shù)據(jù)處理公司之間那種天衣無縫的合作關(guān)系。利用信息技術(shù)在競爭中脫穎而出的公司會努力根據(jù)事實做出決策并擁有強(qiáng)大的愿景，但同時也會認(rèn)真關(guān)注產(chǎn)生信息價值鏈的各種流程。

　　公司若能有效地運用數(shù)據(jù)、分析功能和分析工具品牌定位公司，就會被廣泛認(rèn)為具備了戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。許多知名的B2B公司就擁有這一優(yōu)勢，它們包括西麥克斯(CEMEX)、約翰·迪爾 (John Deere)、聯(lián)邦快遞(FedEx) 和聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS)。

　　四、制定戰(zhàn)略：創(chuàng)造新的“價值空間”

　　在對抗產(chǎn)品同質(zhì)化的斗爭中，運用三種通用途徑一直比較成功?？偟膩碚f，目的就是通過其中任意一種途徑來改進(jìn)核心服務(wù)或產(chǎn)品，以增加核心產(chǎn)品的差異化并能將這種產(chǎn)品定位成主打產(chǎn)品。

　　公司可以在三個層面上為非差異化核心產(chǎn)品或服務(wù)增值，即分類、定制和捆綁，并可能導(dǎo)致以下四種結(jié)果：

　　核心價值：核心價值常常是問題的起因，也就是某家公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)缺乏避免落入同質(zhì)化圈套的差異性。客戶在該公司和其他競爭對手之間看不出明顯的區(qū)別。

　　針對性擴(kuò)展：可以通過將公司的核心產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)大到更多領(lǐng)域來實現(xiàn)增值目的，以更好地滿足客戶的特殊需求。在實施這一戰(zhàn)略中，公司可以決定既為某些客戶提供同質(zhì)化的核心產(chǎn)品，同時又為其他客戶提供具有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，歐洲最大的聚烯涇泡沫塑料生產(chǎn)商Alveo就運用這一戰(zhàn)略將其產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)大至不同的應(yīng)用領(lǐng)域，方法是根據(jù)每種類型的具體要求來定制標(biāo)筆記本印刷/b