編者按：最成功的營銷領導者與企業呼吸與共。他們了解部門負責人和業務負責人的需要和難題，在企業內外都建立起成功的伙伴關系。除此之外，他們還不遺余力地打造一個能使他們發揮最大效力的組織結構。一項調查的結果表明，意識到這些挑戰能加深營銷領導者對自身角色轉變的理解，使他們致力于促進增長，帶頭創新，并成為變革的推動者。

　　在大部分企業中，首席營銷官（CMO）的工作日程總是排得滿滿當當：增加市場份額、控制營銷成本、爭取新客戶、留住高價值客戶、提升品牌知名度，以及帶領大家進軍新領域，如社交媒體和其他數字技術，等等。但是，有三個方面是CMO工作的重中之重，那就是促進增長，帶頭創新和成為變革的推動者。

　　促進增長：CEO要求并希望CMO帶動營業額增長，但是在今天復雜多變的市場環境中，要做到這一點越發困難?！艾F在，一切都是為了增長。過去幾年，環境發生了翻天覆地的變化，更要求我們的CMO理清市場變化的情況：消費者的喜好有何調整；客戶的風險承受能力如何、發生了哪些變化；客戶愿意買什么、不愿意買什么。這些變化對產品開發、市場戰略、定價以及營銷領域的其他每個環節都產生了巨大影響”，TPG資本總經理斯蒂芬?林說道。

　　在提高營業額方面，CMO可以扮演的一個關鍵角色就是為企業嚴格把關，將資源集中在最佳機會上，可口可樂公司首席營銷和商務官喬?特里波迪表示。考慮到今天大部分跨國、多產品公司的復雜性，企業很容易被眼花繚亂的機會分散注意力。喬?特里波迪表示，“CMO的職責是讓公司知道機會在哪里，采取有力而直接的戰略方法，這樣才能讓公司投資到既潛藏著機會而又有取勝把握的領域中?！?/p>

　　帶頭創新：在許多公司，CEO都期望CMO負責將創新提上議事日程。憑借對客戶的深刻了解和“發現微弱市場信號”的能力，讓CMO率領企業努力創新以促進增長是眾望所歸。

　　一家美國信 用卡企業的CEO認為，杰出的CMO具有豐富的想象力，能夠助力創新和增長?！皞ゴ蟮腃MO了解客戶。他們能夠想象未來，并能預見從現在起三到五年后世界將會變成什么樣子”，他說。

　　CMO還肩負一項重任，就是創造一個真正能使創新開花結果的環境。這可能需要新的團隊成員、不一樣的資源分配和全新的風險承受能力。“企業不能只有CMO一個創新者或推動創新者；它需要營造一個人人都能創新，或者能夠圍繞一個創意通力合作的氛圍”，彭 博CMO莫林?麥克奎爾表示。

　　CMO的另一個重任就是，讓企業正視文化挑戰。作為創新過程的重要組成部分，企業必須接受風險，甚至是偶爾的失敗。谷歌副總裁兼創意實驗室負責人安迪?伯恩德特說，“在谷歌，我們很幸運，因為我們有實驗的氛圍。所以失敗并非一無是處，而是一種數據的積累?？茖W的方法能讓企業受益匪淺，也是公司自上而下的一致基調。”

　　成為變革的推動者：今天，包括技術發展、客戶對企業和品牌的期望以及新出現的競爭威脅在內的無數變化影響著企業，而CMO需要帶頭應對這些變化。隨著新媒體和社交網絡的發展，企業要開辟與消費者建立關系的新途徑，讓他們成為品牌的一份子，而不僅僅是品牌信息的被動接收者。CMO要善于分析，以便更好地理解客戶行為并形成深刻的認識，以此來指導與爭取客戶、客戶關系管理、產品和服務開發、定價優化和營銷開支相關的決策。

　　所有這些發展都可能給企業及其經營方式帶來重大影響。經驗豐富的營銷領導者能夠發現趨勢，帶來新理念，代表客戶的聲音并促成推動變革所需的跨部門對話。他們所處的位置決定了他們能率先做出這些創舉。

　　 “多年來我見過很多CMO，他們是出色的商人，但是對如何推動公司發展知道得不多。在像我們這樣的公司中，營銷人員絕對有必要加入推動企業進步的行列，否則企業將停滯不前。我喜歡聽到這些大思想家們對我說，‘我們有一個主意，雖然目前還沒有足夠的數據來支撐，但我們知道該怎么做’”，薩拉?李（Sara Lee）北美零售和食品服務公司執行副總裁兼CEO CJ?弗雷利說道。

　　那么，CMO如何才能真正扮演好這一角色？

　　CMO的職責絕不僅僅是打贏廣告戰，實際的工作范圍要大得多，特里波迪認為。“CEO和管理團隊希望CMO成為帶動公司績效增長的主力。他們想讓CMO推動企業文化發展，善于同每個人打交道”，他說，“你必須讓公司上上下下的同事、下屬，特別是同級別團隊參與進來，還要讓他們真正認識到你不是挽救他們業務的及時雨和救星。除非每個人都朝著相同的方向和目標行動，否則成功就無從談起。”因此，CMO必須做好五件事：正確看待營銷；與部門及業務負責人建立有意義的關系；在衡量成功的標準上達成一致；與外部伙伴合作；以及培養最優秀的人才。

　　1、正確看待營銷。CEO不喜歡驚喜。所以，CMO成功的一個必要條件就是滿足CEO對市場營銷的預期，讓CEO和管理層始終對可能影響營銷計劃的重大問題和突發狀況了如指掌。CMO的營銷能力體現在，對企業問題提供解決方案，避免張口閉口就是“營銷”，還要為企業戰略做出貢獻。

　　“你可能會覺得奇怪，但我對營銷人員的建議就是，不要談營銷，而要采納CEO提出的業績提升或問題解決辦法”，伯恩德特說，“有時你要將所有有關營銷的討論擱在一邊，只問一個問題‘企業的弱點在哪里？’回答出這個問題之后，自然就會對營銷工作胸有成竹?！?/p>

　　麥克奎爾也贊同這一觀點。她認為，“營銷和創意息息相關。提出好的點子，同時思考企業的弱點在哪里以及如何透過營銷來彌補它。要做到這一點，營銷人員必須能縱觀全局?！?/p>

　　2、與部門及業務負責人建立有意義的關系。在企業的最高層，CMO最重要的支持者就是和他/她同級別的高管們。高級管理層期待CMO在企業重大問題上擔當思想領袖的角色。他們希望CMO了解其他部門和業務的運作方式，以及他們所面臨的挑戰，并愿意在營銷計劃制定之初就參與進來。

　　 “我希望我的CMO真誠與其他部門攜手，共同邁向成功；消除隔閡是他的職責所在。他們要走出辦公室，花時間和客戶接觸，下工，參加全國銷售會議。他們還要對其他部門感興趣”，一家消費品公司的美國銷售總監說道。

　　和其他部門一起工作時表現出謙虛謹慎的態度也不無裨益，伯恩德特說?！氨M量理解他們的出發點，并把他們當作英雄。謙虛地對他們說‘我要讓全世界都知道，你們制造的產品有多偉大。所以，讓我們取長補短，齊心協力實現這一點。’”

　　3、在衡量成功的標準上達成一致。在證明企業價值，體現營銷計劃和支出的效用方面，營銷主管們面臨著更大的壓力。如何評估營銷對業績的影響，是始終擺在企業面前的一大難題。而今天，企業恨不得將一切大小活動的評估統統量化，并將營銷活動同購買意愿聯系起來。這就要求企業不僅要開發出新的指標，還要開發出研究方法，來證明這些指標確實對創收影響重大。

　　特里波迪建議CMO包裝設計在帶領團隊制定營銷預算和指標時，與首席財務官通力合作。“除非預算中的每一項完全透明，否則營銷將一直停留在‘暗箱操作’狀態。你要讓其他人參與進來，對他們說‘聽著，我們沒什么可隱瞞’，然后和他們一起商量，決定衡量營銷效果的指標。只有這樣，才能讓營銷工作洗脫暗箱操作之嫌”，他說。

　　讓其他領導者參與指標和目標的制定，還有助于避免在評估營銷舉措成功與否時產生誤解?！懊课粻I銷人員都有過這樣的經歷：你打算通過廣告來提高產品知名度，于是你提出，衡量此活動的指標就是我們是否真正提高了知名度。然而其他人卻在尋找銷售線索和收入來源，他們關心的是，‘活動催生了多少銷售，為什么我的電話還沒有動靜？’要說服別人根據你設定的目標來衡量營銷績效，這是最難的一件事”，麥克奎爾認為。

　　4、與外部伙伴合作。在很多行業中，對于企業的成功而言，外部伙伴正變得越來越重要。營銷人員需要了解游戲規則發生了怎樣的變化并據此進行調整。例如，零售商已經進行了整合并發展壯大，現在，他們對消費者、對消費品企業有著更大的影響力。今天，消費品公司營銷人員必須以一種與過去完全不同的方式主動和零售商合作。一家消費品公司的主要客戶負責人提醒說：“營銷人員必須認識到，零售商極大地影響著品牌的健康形象和價值高低，誰忽視了這一點，誰就要付出代價?！?/p>

　　CMO的另一重要外部伙伴是企業的主要廣告代 理和銷售代 理。最佳代 理關系建立在信任、對業務的共識以及對團隊成員尊重的基礎上?！安煌?理商的業務之間可能沒有顯著差異，但負責你業務的團隊卻各不相同。你與該團隊之間的化學作用，以及他們的熱情程度和創造能力，這些才是最重要的”，麥克奎爾認為。

　　5、培養最優秀的人才。最好的領導者周圍往往聚集著各種各樣才華出眾的人。在他們所創造的工作環境中，員工能夠互相激發出各自最好的一面，并推動彼此做出更明智的決策。由于營銷人員面對諸多挑戰，需要運用新思維和新方法，因此這一領導能力對他們而言尤為重要。發現、吸引和培養人才至關重要，不僅是因為只有這樣才能打造出一個高效的營銷團隊，還因為許多企業對營銷部門寄予厚望，希望他們培養出能為整個企業做出貢獻的人。

　　 “營銷工作可以為技術和業務能力的發展提供堅實的基礎。營銷部門是人才放眼企業未來的絕佳平臺。它是人才的孵化器。合格的CMO懂得保護人才，特別是勇于改寫游戲規則的人”，康寶萊公司前行政主管兼人力資源主管帕特?戴利認為。

　　為有效做到這一點，領導者必須主動投入必要的時間，通過非正式的對話和持續的反饋來告訴其團隊成員他們在哪些地方做得不錯，哪些地方還有待改進?！叭瞬排囵B是一項日常工作，一天都不能放松”，麥克奎爾表示，“它需要你全程提供指導，幫助成員熟悉業務，并及時指出他們的優點和不足?！?/p>

　　特里波迪建議CMO消除團隊中新老成員之間的隔閡，避免營銷高管給人一種高高在上的感覺。他說：“和初級營銷人員拉拉家常以進一步了解他們，每個月和小組成員吃幾頓飯，交流彼此的經驗和心得，這些事看似微不足道，卻能拉近你和其他成員之間的距離?！?/p>

　　像可口可樂這樣的大型跨國公司常常會制定一些正式計劃，讓員工輪換不同的崗位和部門。但是，和企業上下不同的人進行非正式的交流，也能使員工獲得更加開闊的視野，對業務有所幫助?！拔覀兏嬖V員工的一件事就是，‘向每一個人介紹自己。找到與你志同道合的人。哪怕只是打個招呼，或者一起喝咖啡，但一定要毫不猶豫地去做?！诠雀瑁藗儽３种环N輕松友好的關系。他們愿意將自己的點滴想法同其他人分享”，伯恩德特說。

　　如今，CEO和高級管理團隊越來越期待CMO能成為促進業績增長、鼓勵創新和推進組織變革的主要力量。這意味著CMO的角色發生了根本性轉變，他們不能再像過去那樣只關注營銷事務，還要關注企業整體。

　　隨著對CMO期望值的增加，企業需要考慮一個重要的問題：將CMO擺在組織結構中的哪一位置，才能使他們有效履行時代所賦予的新職責。在我們的調查中，那些既對CEO負責同時又是高管團隊成員的CMO，與扮演單一角色的CMO相比，更有可能有效推動組織變革，并對增加企業收入和調整戰略方向發揮重要作用。CMO對CEO負責這一組織結構，不僅凸顯了CMO一職對整個企業的重要性，還使CMO能夠更順利地開展工作。