不久前在杭州，在PTC軟件公司主辦的一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的高層研討會(huì)上，精益管理的研究專家、美國(guó)密歇根大學(xué)教授萊克（Jeffrey K. Liker） 問了兩個(gè)問題。他先問：“多少人的工作跟產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)？”有一半的人舉起了手。他又問：“多少人了解精益產(chǎn)品？”舉手的人就寥寥無幾了。

　　精益管理的思想已被廣泛用于制造管理，但用于產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)踐尚屬鳳毛麟角。精益，是一種思想，一種哲學(xué)，一個(gè)方法論，其精髓是拒絕浪費(fèi)。這種思想，不僅可以用于生產(chǎn)，也可以滲透到產(chǎn)品開發(fā)。“如果產(chǎn)品開發(fā)是一棵樹，樹的根源就是豐田哲學(xué)—??《豐田之道》中的哲學(xué)。”說這話的就是《豐田之道》的作者萊克教授。繼《豐田之道》后，他與弟子合著的《豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)》正是研究精益產(chǎn)品開發(fā)(Lean Product Development)的成果。在他看來，精益產(chǎn)品開發(fā)是下一個(gè)前沿領(lǐng)域，并將成為未來十年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力中的主導(dǎo)力量。

　　精益產(chǎn)品開發(fā)，是一個(gè)系統(tǒng)。精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)包括三個(gè)要素，即人、流程和技術(shù)。以豐田為例，豐田的精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)，可以為新產(chǎn)品的開發(fā)提出一系列的流程，培養(yǎng)自己的工程師隊(duì)伍，還可以運(yùn)用最新的技術(shù)和工具。同時(shí)，豐田又把這三個(gè)方面整合在一起，成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)。

　　建立順暢的流程

　　確定高效的流程，是精益產(chǎn)品開發(fā)的第一步。

　　如何創(chuàng)建一種連續(xù)、順暢的產(chǎn)品開發(fā)流程？

　　首先，萊克教授和麻省理工學(xué)院的產(chǎn)品開發(fā)專家埃平格（Steven D. Eppinger）教授都強(qiáng)調(diào)“前加載(Front-Load)”。所謂“前加載”，是在早期階段就探討可能性范圍，同時(shí)不預(yù)先明確指定任一方案，對(duì)多個(gè)產(chǎn)品和制造流程選項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估，這就為遭遇問題時(shí)提供足夠靈活性，并增加最終獲得一個(gè)安全保險(xiǎn)的最佳解決方案的機(jī)會(huì)。

　　對(duì)豐田而言，前加載的工作包括：提前建模(建立多個(gè)泥塑模型)，圍繞汽車子系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)的組織，分析數(shù)據(jù)、設(shè)立專門的可衡量目標(biāo)，產(chǎn)生幾百份研究草圖，集合并行工程(指通過一個(gè)集中式流程形成最佳的可能解決方案)，對(duì)策設(shè)計(jì)(基于項(xiàng)目前的工廠訪問)，以檢查表與標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作。

　　萊克教授把設(shè)計(jì)模式歸結(jié)為循環(huán)模式和集中模式兩類，豐田的做法是漏斗形的集中模式。普瑞斯（Prius）混合動(dòng)力汽車就是一個(gè)很好的例子。在接到開發(fā)混合動(dòng)力車型任務(wù)后，首席工程師率領(lǐng)4個(gè)汽車研發(fā)中心用4個(gè)月時(shí)間完成總體設(shè)計(jì)。開始時(shí)，他們通過各種渠道找到80種不同的混合車動(dòng)力引擎，去掉很不合理的，再不斷討論、比較，從到10種減少到4種，從4種減到1種，就是現(xiàn)在普瑞斯的引擎。后來在樣式設(shè)計(jì)上，在4個(gè)汽車中心產(chǎn)生了20套不同設(shè)計(jì)方案、5張圖紙、4個(gè)原物尺寸模型、兩個(gè)最優(yōu)秀設(shè)計(jì)，根據(jù)廣泛的員工反饋進(jìn)行修正，挑選出最后的設(shè)計(jì)。時(shí)間越緊急越是不能跳過重要階段，這成為豐田的一種文化。

　　其次是標(biāo)準(zhǔn)化，這是豐田流程的基礎(chǔ)之一。在豐田，當(dāng)發(fā)現(xiàn)瑕疵時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要問的第一個(gè)問題是：“有沒有按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行？”在解決問題的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)從頭到尾觀看操作員依照標(biāo)準(zhǔn)化工作說明表的步驟執(zhí)行一遍，以檢查是否有差異。若操作員完全依照標(biāo)準(zhǔn)化工作程序而仍然出現(xiàn)瑕疵，那就表明這些標(biāo)準(zhǔn)步驟必須加以修正。

　　標(biāo)準(zhǔn)化工作的指定包含三個(gè)要素：生產(chǎn)間隔時(shí)間、執(zhí)行工作的步驟順序，以及個(gè)別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作手邊需要的存貨量。

　　此外，埃平格教授還提出，確保高效的產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵在于：降低等待時(shí)間(工作流與資源分析)，創(chuàng)建連續(xù)性的工作流(降低集中式批量發(fā)布，迅速進(jìn)行產(chǎn)品換代，縮短周期，經(jīng)常性總結(jié)回顧)，采用快速反饋與學(xué)習(xí)流程。

　　引入首席工程師制度

　　精益產(chǎn)品開發(fā)的第二步，是將合適的人員安排在合適的崗位上，建立一個(gè)有效的產(chǎn)品開發(fā)組織。首席工程師系統(tǒng)是豐田在人員安排上的核心。

　　在雷克薩斯問世前，奔馳有三款豪華車在美國(guó)市場(chǎng)所向披靡。而雷克薩斯出道后，僅這一款車的年銷量就超過奔馳三款車的銷量總和，在2002年飆升為美國(guó)市場(chǎng)上最暢銷的豪華車。

　　這款車的開發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，是德高望重的首席工程師鈴木一郎。“工程師”前面冠以“首席”字眼，突出了首席工程師的角色和地位。

　　鈴木一郎非常清楚，自己的角色不僅僅是負(fù)責(zé)一輛轎車的研發(fā)和設(shè)計(jì)，實(shí)際代表了一個(gè)品牌。接手任務(wù)之后，他就開始考慮自己的設(shè)計(jì)哲學(xué)，并把這個(gè)哲學(xué)和團(tuán)隊(duì)交流。他的哲學(xué)有兩部分：一是不能妥協(xié)，當(dāng)遇到挑戰(zhàn)時(shí)可以這么做，也可以那么做，最終希望能在這些方案中達(dá)成平衡，而不是做妥協(xié)；二是要找到問題的根源。在他的引領(lǐng)下，雷克薩斯突破性地解決了引擎噪聲等問題。

　　首席工程師應(yīng)該具備三個(gè)能力，這也是豐田的標(biāo)準(zhǔn)：首先是很高的技術(shù)水平，是一個(gè)能力非常出色的總工程師,而且要對(duì)產(chǎn)品有整體意識(shí)和遠(yuǎn)見卓識(shí)。第二，要有項(xiàng)目管理能力，要代表客戶，理解客戶的需求。第三，要有出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　像首席工程師如此出類拔萃的人才，他的成長(zhǎng)需要多久？萊克教授的回答是，至少要15-20年。20年的時(shí)間，最初也是像其他工程師一樣正常發(fā)展。可能10年之后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工程師有這個(gè)潛力，公司就給他做定向培養(yǎng)，轉(zhuǎn)到第二個(gè)專業(yè)，增加另外一種專業(yè)技能。再過幾年如果在另外一個(gè)工作崗位也做得不錯(cuò)，可能會(huì)轉(zhuǎn)作首席工程師助理，作為下一任首席工程師的接班人。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，如果需要做精益開發(fā)，公司的結(jié)構(gòu)也要做一些改組。

　　豐田采用的是一種矩陣式的組織架構(gòu)。在這種架構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)按照功能和產(chǎn)品來劃分，最大程度地使兩者的優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起。比如說，首席工程師整體負(fù)責(zé)一個(gè)車款項(xiàng)目，不同車款有不同的首席工程師，他們組成首席工程師團(tuán)隊(duì)；而對(duì)于各種車款，又按汽車不同的功能部分分組，負(fù)責(zé)每個(gè)功能小組的是職能部門經(jīng)理，如車身、設(shè)計(jì)、引擎等，各職能部門的工程師向該部門的經(jīng)理報(bào)告。

　　工具的作用是支持

　　精益產(chǎn)品開發(fā)的第三步，是用工具和技術(shù)來支持流程和人的工作。

　　幾年前，萊克教授陪同密歇根大學(xué)工程學(xué)院院長(zhǎng)到日本，負(fù)責(zé)督導(dǎo)豐田最大的復(fù)合式工廠的北野三喜是接待者之一。當(dāng)院長(zhǎng)提出使用信息技術(shù)的問題，北野三喜拿出兩張流程圖，第一張是普通的信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程圖；第二張是現(xiàn)實(shí)豐田汽車的車體、烤漆、組裝線等制造流程，同時(shí)標(biāo)有各種信息技術(shù)及如何支持汽車制造。這兩張圖來自豐田的一位信息專家。北野三喜說，當(dāng)那位專家提出第一張圖的提案時(shí)，自己告訴他：“豐田公司不是生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)，而是制造汽車，你應(yīng)該告訴我制造汽車的流程，以及信息系統(tǒng)如何支持此流程。”后一張圖是技術(shù)專家重新制作的，這張圖才能顯示信息技術(shù)所扮演的正確角色—支持生產(chǎn)線。

　　在引進(jìn)新技術(shù)方面，豐田奉行的原則不是積極倡導(dǎo)新技術(shù)，而是使用可靠的、已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)。工具和技術(shù)的意義在于支持流程，而不是驅(qū)動(dòng)它；是加強(qiáng)人的工作，而不是替代人。

　　“大屋”是普銳斯首席工程師想出來的一個(gè)工程合作方式。他把各個(gè)職能部門的工程師聚集在一個(gè)大房間里，生活在一起。在這里，他們把產(chǎn)品開發(fā)狀態(tài)(包括種種數(shù)據(jù)、成本、質(zhì)量、進(jìn)度等關(guān)鍵問題)的信息打印出來，貼在墻上，每個(gè)人都可以方便地查看、討論。當(dāng)他們?cè)谝粋€(gè)房間生活時(shí)，他們就更加融洽，交流得更好，更容易做出決定，從而縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間。“大屋”聽起來很簡(jiǎn)單，甚至有點(diǎn)可笑，但是它支持了流程和人的工作，就是正確的工具和技術(shù)。

　　埃平格教授也強(qiáng)調(diào)，首先正確設(shè)計(jì)你的流程，然后再去找合適的工具讓這個(gè)流程開動(dòng)起來。不管是PTC公司提供的工具，還是別的工具，只要能夠支持這個(gè)流程，就是合適的工具。

　　SUSAN LUO為世界經(jīng)理人雜志采寫編輯。